Poser le cadre
Un Comité de Direction est constitué. Les comptes annuels sur trois exercices et le budget d’exploitation sont réunis, avec les objectifs d’activité, de coût matière et de productivité. Le travail porte ensuite sur les cinq composantes de la vision, la mission, l’histoire, l’ambition, les valeurs et les axes prioritaires, puis sur la mise en valeur du concept, de ses atouts et de la phrase clé qui porte son positionnement. Un business model à trois ans complète l’ensemble. En parallèle, un transfert de compétences en gestion opérationnelle est engagé auprès du dirigeant, centré sur le coût matière et les ratios de productivité.
Diagnostiquer les trois établissements
Chaque restaurant fait l’objet d’un état des lieux complet. Analyse de l’évolution du compte d’exploitation, visite technique des surfaces, du matériel, de la cuisine et des espaces de stockage, deux expériences repas conduites du point de vue du client, évaluation de la carte dans son harmonie, ses équilibres, son esthétique et son rapport qualité-prix, appréciation de l’emplacement et de sa desserte. Les flux de production et de service sont observés pendant le service, en salle comme en cuisine. Quatre entretiens cœur de métier d’une heure sont conduits dans chaque établissement auprès des collaborateurs, chacun clos par une synthèse orale partagée sur-le-champ. L’analyse se prolonge à l’extérieur : panorama touristique, industriel et commercial de proximité, relevé des structures de restauration environnantes, observation des établissements les plus concurrentiels, profil de la clientèle dans son mix loisirs et affaires, sa provenance et sa saisonnalité, entretiens avec deux spécialistes du tourisme régional, revue des moyens de commercialisation papier et web.
Traduire en projet et en plan d’action
Deux séries de repérages de repérages nourrissent la réflexion sur le positionnement, l’une à Paris, l’autre à New York, sous forme de visites et d’expériences repas dans des concepts de restauration choisis pour leur pertinence, chacune suivie d’un débriefing sur les points clés retenus. La synthèse est rédigée avec le dirigeant, sous forme de fondamentaux à respecter. De cinq à dix axes prioritaires sont arrêtés pour les douze mois suivants, puis déclinés en actions classées par thème sur six mois.
Livrables
Le business model à trois ans, l’état des lieux documenté des trois établissements et de leur environnement concurrentiel, la synthèse des entretiens cœur de métier, les préconisations de positionnement rédigées sous forme de fondamentaux à respecter, les comptes rendus des repérages de concepts à Paris et à New York, et le plan d’action à douze mois classé par thème.
