Structurer. Le premier travail porte sur l’organisation du service et sur la relation avec le site client : clarification des attentes réciproques, feuille de route pour l’encadrement, refonte des plannings pour intégrer les services du week-end, conduite du changement auprès des équipes.
Gérer. Un système de gestion des stocks est ensuite installé, puis étendu à l’ensemble des activités. Inventaires, saisie des achats par famille d’articles, tableaux de bord mensuels, coût standard et fiches techniques. La méthode est transférée à un comité de travail interne, l’objectif étant l’autonomie et non la dépendance au consultant. Des rapports de synthèse réguliers en font un outil de pilotage.
Investir. Le développement de l’activité pose la question des moyens de production. Une étude de faisabilité est conduite sur l’implantation d’une cuisine, sur deux hypothèses d’emplacement : projection du volume d’activité à cinq ans, effectif de production nécessaire, liste du matériel, zoning respectant le plan de maîtrise sanitaire, évaluation du coût global des travaux et de l’équipement, puis première approche du retour sur investissement.
Conquérir et ouvrir. L’ESAT répond à l’appel d’offres d’une cafétéria d’entreprise, avec une candidature construite en commun. Le marché est obtenu. Suit l’accompagnement à l’ouverture dans un délai contraint : organisation des équipes, recrutement et promotion sur les exigences d’une fonction de service client, process d’ouverture, cadrage de la relation avec le donneur d’ordres.
Tenir dans la durée. L’équipement en exploitation, le travail devient celui de la constance. Une enquête client est conduite chaque année, administrée en face à face dans le restaurant auprès de deux cents clients, en entretiens de cinq à dix minutes avant ou après le repas, équilibrés entre questions fermées et ouvertes. La synthèse mêle graphiques, analyse et verbatim, et débouche sur des décisions concrètes : amplitude horaire élargie, deuxième caisse au comptoir, salad bar.
Neuf contrats sur neuf années, signés par quatre directions successives de l’établissement. Le pôle restauration est passé d’un service en difficulté à une activité structurée, dotée de ses propres outils de gestion, titulaire d’un marché de restauration d’entreprise renouvelé.
