Mesurer avec panache la valeur d’un restaurant !

La notion de valeur d’un restaurant est subjective. Pour la banque, elle va se trouver dans les comptes. Pour le client, dans les guides. Pour le restaurateur, le retour sur son investissement est mesuré au quotidien par le nombre de clients servis et le chiffre d’affaires réalisé. Chaque approche est valable mais incomplète en soi. Quelles voies le restaurateur peut-il explorer pour mieux mesurer la qualité ? Comment prendre du recul pour mieux valoriser une offre de restaurant ?

Pour un restaurateur, la valeur d’un restaurant s’établit en fonction du degré de satisfaction qu’il a quotidiennement dans l’exercice. D’où la nécessité déjà d’identifier en amont quels vont être les facteurs déclencheurs de cette satisfaction. Trop souvent, presque tout le temps, les indicateurs communément admis sont le nombre de clients servis et le chiffre d’affaires réalisé. Réducteur comme approche, n’est-ce pas ? Manque cruellement une notion de qualité.

Dès lors que le restaurateur comprend qu’il faut compléter ses instruments de mesure, il va généralement adopter les outils généralement acceptés par les esprits de gestion. Normal, il y a tout un pan de progrès à explorer dans ce domaine, tant la comptabilisation classique des recettes et des dépenses ne laisse aucune place à une interprétation posée des chiffres. Oui, la mise en place d’une batterie de ratios économiques et financiers, triés sur le volet, va aider le restaurateur à mieux appréhender la valeur de son action et à améliorer sa rentabilité. Encore faut-il sélectionner les indicateurs les plus pertinents et les plus faciles à produire, pour ne pas construire une usine à gaz de plus. L’essentiel en matière de chiffres est d’analyser trois indicateurs de performance de chiffre d’affaires, trois ratios de gestion opérationnelle et d’anticiper la trésorerie. Et, une fois par an, d’évaluer les équilibres économiques et financiers.

Il en résulte un effet bénéfique secondaire dans la production et l’analyse de chiffres. La mobilisation des équipes permet de responsabiliser tout un chacun dans l’optimisation de la gestion de l’établissement. Les gens se sentent plus concernés quand l’action est concertée. Ainsi, tout le monde est content. Du grand groupe de restaurant au petit artisan, la valeur de l’action est représentée par l’atteinte ou non d’éléments chiffrés. Démarche indispensable certes, mais insuffisante.

Car enfin, n’oublions pas qu’une bonne gestion n’a pas pour effet immédiat d’augmenter la rémunération du patron. Une bonne gestion permet au patron d’avoir plus de sérénité dans la relation avec son banquier et ses partenaires. Par conséquent, une bonne gestion n’est pas en soi producteur de satisfaction : elle atténue seulement l’angoisse liée au manque de trésorerie.

La clé de la démarche consiste à inclure des éléments totalement subjectifs et a priori non mesurables. Car enfin, les plus grandes sources de satisfaction ne se trouvent-elles pas dans des actions non marchandes ? Le fait de recevoir telle personnalité dans un restaurant ou le fait d’obtenir telle marque de reconnaissance  n’ont-ils pas plus d’effet de plaisir que le fait de constater un niveau de chiffre d’affaires meilleur que la veille ?

Pour compléter l’information chiffrée sur la valeur et sur la performance d’une entreprise, il convient donc de réfléchir à des éléments plus subjectifs certes, mais non moins importants, que le taux de croissance du chiffre d’affaires.

En effet, comment prendre en compte la valeur d’une entreprise selon la fragilité ou la solidité de ses clients ? Selon la disponibilité plus ou moins grande de ses collaborateurs ? Selon le caractère intuitu personae qu’entretient le patron avec les acteurs de l’entreprise ?

Les opérationnels de l’entreprise, en tout premier lieu les managers et les responsables de gestion, sont idéalement placés pour fournir une information encore plus qualitative pour les raisons suivantes :

• Le management entretient un rapport privilégié avec les collaborateurs de l’entreprise parce qu’il prépare ou établit les bulletins de paye, les briefings et les sessions de formation… il est au cœur de la politique des ressources humaines.
• Le management connait la capacité de règlement des clients, les interlocuteurs clients et peut donc émettre un point de vue sur la qualité du socle de clientèle.
• De part l’appréciation de la notion de service (dispensé par les collaborateurs), et de part la connaissance des clients, le management est idéalement placé pour évaluer la relation produit / client, d’alerter sur des évènements ou informer d’opportunités.
• Le management peut conduire des enquêtes de satisfaction simples et directes et fournir une information éclairante échappant complètement à l’information produite par le calcul des ratios.

En fonction de ces quelques éléments, le restaurateur a matière à construire un baromètre qui engloberait d’autres indicateurs que les indicateurs chiffrés.

Car ce qui fait la pertinence d’un critère subjectif, c’est d’abord la pertinence de la question qui est posé et ensuite, une réponse collective d’une équipe qui se sera arrêtée un instant pour y répondre.

Idées pour un baromètre d’évaluation incluant des notions subjectives

• Les performances de chiffre d’affaires, les ratios métiers et les ratios financiers
• La qualité des ressources humaines. Sur quelle base ? Celle d’un bilan social : nombre d’embauches, turnover, nombre de formations, enquêtes cœur de métier avec collaborateurs, dossiers litigieux…
• La qualité de l’encadrement dans l’entreprise. On mesure ici le degré de cohésion et de complémentarité de l’équipe d’encadrement. Avons-nous affaire à un regroupement d’individus ou à une équipe de haute performance ?
• Le bien être dans l’entreprise. En général en coproduction avec un audit externe.
• La qualité de la relation client. Sur quelle base ? Le taux de fréquentation des clients actuels, la fréquentation en dehors des pics d’activité…
• Les relations avec les fournisseurs. La qualité du sourcing et les capacités d’approvisionnement sont des éléments fondamentaux de l’évaluation d’une entreprise.
• La pertinence des produits nourriture et boissons à la carte
• La préparation de l’avenir. Quelle politique de R&D dans l’entreprise ? Quel taux d’investissement ? Quelles nouvelles recettes en cours?
• La réputation, la valeur de la marque, l’ancrage dans le paysage économique

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BRA 17 10 – Mesurer la valeur d’un restaurant

Laurent Pailhès
Consultant gérant de NEO Engineering

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Article réalisé pour le magazine BRA Tendances Restauration.