Comment déléguer en restauration ?

La délégation de compétences et de responsabilités apporte au délégant davantage de liberté. Davantage de temps disponible aussi. Cependant, la restauration est un secteur particulièrement « attachant » qui ne laisse guère de possibilités de duplication dans la manière d’accueillir et de servir un client.

Dès lors, comment un restaurateur peut-il réunir les conditions pour déléguer avantageusement ? Le service faisant partie intégrante de la relation client, un restaurateur peut-il s’y soustraire et laisser faire à d’autres le déroulement de ce qui ne constitue rien de moins que la composante de son fonds de commerce ?

Faire ou faire faire, telle est la question. Tous les restaurateurs indépendants expriment le souhait d’en faire moins, d’avoir une meilleure qualité de vie. Et tous ont vécu des exemples de délégation ratée.

Alors, pour celui ou pour celle qui souhaite mettre de la distance avec ses responsabilités envahissantes, couper le fil à la patte qui le ramène chaque jour à son poste de dirigeant, de manager et de gestionnaire, alors, pour celui-là ou pour celle-là, quelles sont ses options ?

Comprendre d’abord ce qui se joue derrière l’empêchement à déléguer

Les raisons inconscientes, ou en tout cas qui ne sont pas évoquées, sont principalement à l’origine de l’empêchement de la délégation. Il s’agit bien moins de l’échec appréhendé que du manque ressenti par le délégant qui en est à l’initiative.

Comprendre ce qui se joue dans l’empêchement à déléguer est la première chose à interroger pour un restaurateur qui s’intéresse à la question. Les bénéfices attendus de la délégation ne posent en général aucun problème de formulation. Pour faire simple, on peut les résumer ainsi : avoir une meilleure qualité de vie.
Avec un tel objectif, impérieux, souverain même, comment pourrait-on croire un instant que l’incapacité à atteindre le résultat dépendrait de l’incapacité de l’autre à délivrer, fût-il responsable de salle, second de cuisine, chef d’équipe…

Faire faire commence par renoncer aux attributs du pouvoir managérial tels qu’habituellement exercés au quotidien. Faire faire, c’est aussi renoncer à vivre directement le plaisir de la relation client, de ce moment magique que la relation procure quand le professionnel lit dans le regard de son client de la gratitude. Enfin, faire faire, c’est accepter que les choses soient moins bien réalisées que si le délégant s’en était chargé.

C’est donc un processus qui demande à la fois de renoncer au plaisir de l’exercice et de prendre le risque d’une qualité moindre. Il est tout à fait normal d’y réfléchir à deux fois.

L’objectif qui prévaut sur l’empêchement à déléguer

Ce serait l’idéal : l’objectif devient tellement avantageux qu’il surpasse complètement l’appréhension du risque.

A chacun d’essayer. Mais je ne crois pas que lire les rubriques nécrologiques quotidiennement nous aide à prendre conscience d’une vie finie, et donc nous aide à mieux passer à l’action. Je ne crois pas non plus que la culpabilisation dans le fait de ne pas tenter les choses aide à l’exercice de la délégation.

Aussi, je m’en tiendrai à l’essentiel : a/ le restaurateur identifie ce qui l’empêche intimement de déléguer puis b/ met en place les conditions pour qu’une délégation s’exerce.

Les conséquences des jugements infondées sur la délégation de compétences

Déléguer n’est pas un phénomène mystique et compliqué. Mais de gros progrès sont encore à réaliser en restauration pour bien mesurer les effets qu’ont sur les gens les jugements infondés.

Les études sur les prophéties auto-réalisatrices montrent que les performances dépendent très largement des attentes, qu’elles soient ou non objectivement justifiées. Autrement dit, les théories des dirigeants sur la performance de leurs employés, bonne ou mauvaise, sont auto-réalisatrices.

Les valeurs qui sous-tendent une délégation réussie

Patience. Pour répondre au mieux à la délicate question de la délégation, il faut être patient. Le process prend du temps.

Transfert de propriété. Déléguer la compétence sans le transfert de la propriété relève du mythe. Si un équipier devient responsable de comptoir, il devient aussi propriétaire de la relation client le temps de l’exercice. Au délégant de mesurer que la satisfaction client est maintenue.

Contrôle. La délégation de pouvoir ne saurait réussir sans contrôle du délégant. Une enseigne de restauration contraint ses exploitants à des points de contrôle censés mesurer l’adéquation de l’exploitation avec les normes et valeurs de cette même enseigne.

Définition des attendus. La délégation nécessite de préciser les attendus. En fixant avec le nouvel encadrant ce que seront ses premières décisions et actions. En mettant en place des barèmes de contrôle mensuels. Et en faisant évoluer une relation commune née de la délégation.

Réciprocité. Pour créer les conditions d’une délégation réussie, il faut s’assurer que la personne pressentie soit prête à la recevoir, ce qui signifie :
● qu’elle en ait les compétences techniques ;
● qu’elle partage la vision de l’entreprise ;
● qu’elle en ait envie ;
● qu’elle intègre le fait que ses nouvelles fonctions ne se limitent pas à avoir des personnes sous ses ordres.

Bien déléguer en restauration

Déléguer, c’est confier à quelqu’un un objectif précisant le résultat attendu tout en lui laissant la liberté de s’organiser et de faire à sa manière.

Au préalable :
● Identifiez les bénéfices que vous en tirez ● Déterminez ce qui peut être délégué ● Choisissez la personne à qui vous voulez déléguer ● Fixez un objectif et non une manière de faire ● Fixez avec cette personne les étapes, les points d’échange et de contrôle ● Définissez avec elle les moyens nécessaires (temps, formation, outils…).

À l’échéance :
● Dressez un bilan de la délégation ● Reconnaissez la réussite et le mérite de la personne à laquelle vous avez délégué ● Transformez la difficulté en opportunité pour apprendre.

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Laurent Pailhès

Consultant gérant de NEO Engineering

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Propos recueillis pour le magazine BRA Tendances Restauration.